İspanya’nın kuzeybatısında bir makine mühendisi olarak çalışan Jorge Vega Hernández bir iş gezisinden döndü ve kendini hasta hissetmeye başladı. 2020 yılının Mart ayıydı –pandeminin başlangıcı– ve bu yüzden devletin bir yardım hattını aradı. Koronavirüsü olabileceği ve evde kalması gerektiği söylendi. Fakat test yaptırmak için evinden çıkamadığından hastalığının bir kanıtını elde edemedi, o kanıt olmadan da işe gitmemek için bir gerekçesi yoktu. Dediğine göre, hastalandıktan bir hafta sonra, çalıştığı firma onu kovdu. (Firma, gerekçe olarak “yetersiz” iş performansını gösterdi.)

Karantina sırasında yalnız ve yeni işsiz kalmış olan Hernández 32 yaşındaydı ve hayatını gözden geçirdi. Otomotiv alanında ustalığa sahip bir mühendisti yani yeni bir iş bulması zor olmazdı. Ama herhangi bir işi istemiyordu. Çalışanlarına düzgün bir şekilde davranan bir şirkette çalışmak istiyordu. Kuzey İspanya’nın Bask bölgesinde yaşayan kız arkadaşı, orada bulunan, işçilerinin sahibi olduğu, Mondragon isimli bir kooperatif şirketler grubunda bir pozisyon düşünmesini önerdi.

Mondragon Ortaklığı bilindiği üzere, doksan beş bağımsız kooperatifin gönüllü birlikteliğinden oluşan, geleneksel bir şirketten büyük ölçüde farklılıklar gösteren bir ortaklıktır. Her kooperatifin en yüksek kademedeki yöneticisi, en az maaşla çalışan çalışanının en fazla altı katı kadar maaş alır. Dışarıdan hissedarları yoktur; bunun yerine, kendini gösterebilmiş işçiler, geçici bir sözleşme sonrasında kooperatiflerinin mal sahibi üyeleri hâline gelebilir. Her kooperatifte bir yönetici müdür, bir tür yönetim kurulu başkanı gibidir ama strateji, maaşlar ve politika hakkındaki hayati kararlar için üyeler kendileri oy verir ve üst yönetimden de olsa mavi yakalı da olsa her üyenin oyu eşit sayılır.

Her bir kooperatifin işleri iyi gittiğinde üyeleri kârı paylaşır. Zor zamanlarda kooperatifler, sermayeleri paylaşarak ve işlerini koruyabilmek adına işçileri aralarında yeniden tahsis ederek birbirlerini ortaklaşa destekler. Pandemi sırasında Mondragon kooperatiflerinden birçoğunun işçileri, piyasalar düzelene kadar maaşlarının azaltılması için oy kullandı; kendini hasta hisseden kişilere güvenildi ve evde kalmaları desteklendi. Hernández’in kovulurken maruz kaldığı muamele Mondragon’da işçi-maliklerin [worker-owner] birbirlerini kovabilmek için oylamaya gitmek zorunda olmalarından ötürü neredeyse imkânsız olurdu ve bu tarz bir durum yalnızca çok ciddi bir kabahat sonucu olabilirdi.

İşçilerinin sahip olduğu kooperatifler çoğu zaman hem idealist hem de verimsiz olarak düşünülür; bu model, ağırlıklı olarak gelişmiş şehirlerdeki lüks marketler ve butik fırınlar için uygun görülür. Ekonomist Larry Summers, 2019’daki bir konferansta, kooperatifleri doğaları gereği uyuşuk ve dar görüşlü olarak nitelendirdi. “İşçileri firmaların idaresine koyduğunuzda ve firmaların kontrolünü önemli bir ölçüde onlara verdiğinizde,” dedi, “elde edemediğiniz biricik şey genişlemedir. Hâlihazırda orada olan insanlar için daha fazlasını elde edersiniz.” Lakin Mondragon uyuşuk bir market değil. Mondragon kooperatifler grubu yaklaşık seksen bin insanı çalıştırıyor ve imalat kooperatiflerinde çalışanların yüzde yetmiş altısı hissedar. Bir kooperatif endüstriyel ölçekte bisikletler imal ederken öbürleri jet motorlarının, roketlerin, rüzgâr türbinlerinin yapımında kullanılan devasa endüstriyel makineler veya asansörler imal ediyor. Mondragon’un işleri arasında okullar, büyük bir market zinciri, bir yemek dağıtım şirketi, on dört teknoloji ar-ge merkezi ve bir McKinsey^[1] benzeri danışmanlık firması bulunuyor. Bu kooperatif ağı 2021’de, on bir milyar avrodan fazla hasılat getirdi. (Mondragon) kolektifi, beş yüz beş tipte patenti elinde bulunduruyor ve iki bin dört yüz araştırmacıyı tam zamanlı olarak çalıştırıyor. Ayrıca aralarında Çin, Almanya ve Meksika’nın olduğu ülkelerde iştirakleri bulunuyor ve General Electric ve Blue Origin gibi şirketlerden kontratlar elde ederek uluslararası piyasalarda etkili bir şekilde rekabet ediyor. Otuz metre ötenizdeki bir şeyin -bir kahve makinesi, bir araba, bir ızgara- temel unsurlarının Mondragon’da yapılmış olması oldukça olası.

Biz Bask Bölgesi’ndeki kooperatiflerin arasında arabayla ilerlerken “Geleneksel şirketler için bir çeşit ayna gibiyiz ve bu aynada pek güzel bir görüntü görmüyorlar.” dedi Ander Etxeberria. Zayıf, cana yakın biri olan ve birçok dil bilen Etxeberria, esasen, yıllık yaklaşık iki bin ziyaretçi için Mondragon’un profesyonel rehberi. Sıcak bir bahar öğleden sonrasıydı, camları indirip geçmekte olduğumuz kırsal bölgeye işaret etti. Bir hassas makine imalat kooperatifinin alçak, dikdörtgen biçimli ana merkezinin yukarılarında, bir tepenin yamacında bir koyun sürüsü kümelenmişti. Her birinin sahipleri çalışanları olan bir bankanın, dil okulunun, marketin yanından geçtik.

Birçoğu Deba Nehri boyunca kümelenmiş olan Mondragon kooperatifleri ağı, kapitalizmin yaratıcı yıkımına karşı, yaklaşık yetmiş yıldır ayakta kalmayı başarıyor. İstikrarı, iş yapmanın daha adil ve sürdürülebilir yolları olduğunu telkin ediyor. Fakat bu iş modelinin bir versiyonunun, Kuzey İspanya’nın biricik güzel bölgesinin dışında tekrarlanabilip tekrarlanamayacağı Mondragon’da ve ötesinde tartışılagelen ucu açık bir soru. (Mondragon) kolektifi benzersiz bir geçmişe sahip ve yoğunluğu; kooperatif değerlerin kurumları biçimlendirdiği, bu kurumların da yeniden aynı değerleri sağlamlaştırdığı, gittikçe dışarıya doğru kıvrılan, nadir bir geri bildirim döngüsüne güç verir. Mondragon ilham verici ve başarılı bir deney. Bir daha hiç tekrarlanır mı?

Cantabria Dağları ile çevrilmiş yeşil bir nehir vadisinde yer alan Mondragón şehri yaklaşık yetmiş iki bin kişiyi barındırıyor. Şehrin merkezinde, zemini taştan sokakların üzerinde yükselen taştan yapılma kemerli geçitleri ve merkezindeki meydanda yer alan Gotik bir ortaçağ kilisesiyle, ortaçağdan kalma bir kent bulunur. Mondragon kooperatiflerini kurmuş olan Katolik rahip José María Arizmendiarrieta, bu kilisede gömülüdür.

1915’te doğmuş, çocukluğundaki bir kazada bir gözünü kaybetmiş olan Arizmendiarrieta, İspanya İç Savaşı’nda^[2] seferber olmuş ve asker olarak yer alamamıştı ama yine de Franco liderliğindeki Milliyetçiler’e karşı çıkan bir yayın için Bask dilinde gazetecilik yapmıştı. Franco’nun askerleri tarafından tutuklanmış, cezaevinde bir ay kalıp serbest bırakılmıştı. Savaştan sonra rahip oldu ve 1941’de, yirmi beş yaşındayken, Katolik Kilisesi tarafından Mondragón’a atandı.

Bölgenin ekonomisinin son derece fakirleşmiş olduğunu, orta sınıfın neredeyse kalmadığını ve halkının İç Savaş’tan ötürü parçalara ayrıldığını gördü. İnsanları kentsel ve kültürel girişimleri başlatmaları için harekete geçirdi: Bunlar arasında bir futbol sahası, tıbbi merkez ve işçiler için lojman vardı. Yirminci yüzyılın başlarından beri, Mondragón’daki bir anahtar fabrikası; bazen on dört yaşlarında başlayan, haftada elli saat çalışan, pek mal varlığı ve ileri eğitimi olmayan yerel erkek çocukları çalıştırıyordu. Gelişinin ardından Arizmendiarrieta, genç işçileri, eğitim halkaları ile eğitmek için on yedinci yüzyılda yapılmış bir saraydan çevrilmiş yerel Katolik Yardım merkezini [Catholic Action center] kullanmaya başladı. Arizmendiarrieta, 1943’te bir teknik okul kurdu; oradaki öğrenciler, gündüzleri fabrikada çalışıp öğleden sonraları derslere katılıyordu. Nihayetinde; umut vadeden bir grup işçiyi seçti ve bu grup akşamları, uzun süreli mühendislik lisansı için çalışmaya başladı. 1956’ya gelindiğinde, lisansını tamamlamış olan beş kişi, gaz yağı ısıtıcıları üreten kooperatif bir şirket kurmak için fabrikadaki işlerinden ayrıldı. Gün geçtikçe vadi boyunca başka endüstriyel kooperatifler türemeye başladı, bunlar teknik okuldaki öğrencileri alıp ustalıklarını paylaşmak adına diğer kooperatiflerle iş birliği yapıyordu. Böylece Mondragon deneyi doğmuştu.

Kooperatiflerin büyümesi bir düzeni takip etti. Yerel işçilerin önüne bir engel çıkardı ve bunun üstesinden gelebilmek için yeni bir kooperatif kurulurdu. 1958’de, İspanya Çalışma Bakanlığı, yeni işçi-maliklerin çalışan olmalarının yanı sıra malik de olmaları gerekçesiyle çalışan ayrıcalıklarından mahrum olmaları gerektiğini savunarak ulusal sosyal güvenlik sisteminin dışında bıraktığında Arizmendiarrieta, kendi başına bir kooperatif gibi organize olan içsel bir emeklilik ve sağlık hizmetleri sistemi oluşturdu. Günümüzde hâlâ var olan bu sistem, Mondragon çalışanlarına; hastalık ve hamilelik izinleri, cömert bir emeklilik maaşı, işsizlik yardımları ve sağlık sigortası sağlıyor. (İspanyol hükûmeti uzun zaman önce bu konudaki görüşünü değiştirmiş ve Mondragon’ın sağladıklarına ek olarak kooperatif üyelerini sigorta kapsamına almıştır.) Arizmendiarrieta, bütçeye uygun bir şekilde finansman ihtiyacını karşılayabilmek için de bir kooperatif bankası kurdu.

Mondragón’daki ilk öğleden sonramda, Etxeberria ile merkezdeki meydanın yanındaki kilisenin karanlık içine girdik. Bir koronun bir ilahiyi prova ettiğini duyabiliyordum. Etxeberria, sıralar arasındaki koridorun bir yanında yer alan Arizmendiarrieta’nın mezarına işaret etti. Mezarın yanında bir yığın broşür duruyordu, bir tanesini aldım. “Kooperatiflerin havarisi” olarak tanımlanmış rahibi azizleştirmek için oluşturulmuş bir kampanyanın parçasıydı.

Oranın atmosferini içime çekerek bir süre durdum. (Mondragon Ortaklığı’nın azizlik kampanyası konusunda resmi bir duruşu yoktur ama Arizmendiarrieta’yı sekülerler bile saygıyla anar.) Broşürde Arizmendiarrieta için edilmesi tavsiye edilen bir dua ve duanın kabul olması hâlinde kime ulaşmam gerektiği hakkında bilgi vardı. Tekrar güneşe çıktım.

“Depremler, tsunamiler, hortumlar vardır; bir de Arizmendiarrieta vardır,” dedi Etxeberria meydandayken. “Burayı vurduğu için şanslıyız.”

Hernández, 2021’de Soraluce isimli bir Mondragon kooperatifi tarafından işe alındı ve şimdi iki yıllık geçici sözleşmesinin bitiminde orada kalıcı olarak çalışmayı umuyor. Yakınlardaki bir kasabada yer alan kooperatifin kutu şeklindeki binası aşağı yukarı beş futbol sahası büyüklüğündeki bir alanı kapsıyor ve rüzgâr türbinlerinde, gemi motorlarında ve uçaklarla uzay gemilerinin bazı parçalarının üretiminde kullanılmak üzere, kocaman öğütme ve sondaj makineleri tasarlayıp imal ediyor. Fabrikanın zemini boyunca fütüristik ekipmanlar bulunuyor ve işçiler etrafta dolanıp ayarlamalar yapıyor.

Çiseleyen bir bahar sabahında Soraluce’nin sosyal kurulunun –yöneticilerle çalışanlar arasındaki bilgi alışverişini kolaylaştırmak için seçilmiş bir ekip– dokuz üyesi, Soraluce’nin başkanı Rafael Idigoras ve yönetici ortağı ile olan aylık toplantıları için aydınlık bir toplantı odasında bir araya geldi. Erkekler ve kadınlar günlük kıyafetler içindeydi, çoğu karton bardaklardan espresso içiyordu. Idigoras bilgisayarını bir ekrana yansıttı ve Soraluce’nin stratejisi hakkındaki hareketli, İspanyolca bir sunuma girişti. İlk olarak, dünya çapında ülkelere göre 2021’deki satışların bir pasta grafiğini gösterdi; sonrasında yakında sekiz milyon avro karşılığında inşa edilecek olan yeni bir imalat tesisi hakkında bilgiler verdi. Aşağıdan gelen endüstriyel bir gürültü odayı doldururken son on yılda kooperatifin AR-GE departmanına yaptığı kırk milyon avroluk yatırımın üzerinden geçti.

Bir adam ayağa kalkarak araya girdi, az önce, 1,8 milyon avroluk bir makinenin Almanya’daki bir şirkete satışını onaylayan bir e-posta aldığını duyurdu. Masanın etrafında alkışlar koptu. “Niye hâlâ buradasın?” diye şaka yaptı biri. “Git bir tane daha sat!”

Mondragon Üniversitesi’nde –eski teknik okulun kooperatif sonrasındaki hâli, Mondragon’un gelecekteki birçok çalışanına lisans ve yüksek lisans eğitimleri vermekte– organizasyon ve kooperatif kuruluşu profesörü olan Fred Freundlich; kooperatiflerin içlerinde ne kadar fazla bilgi paylaştığını görünce ziyaretçilerin çoğu zaman şaşırdığını söyledi. Geleneksel şirketler; kazançlar, strateji, işin gidişatı hakkında düzenli olarak yatırımcılara ve hissedarlara bilgi verir. Mondragon kooperatifleri aynı detaylı bilgileri çoğu kooperatif için yaklaşık on altı bin avroluk tek seferlik bir ödemeyle kendilerini ortak yapan işçi-maliklerle paylaşır. Bu fonlar yıllık yüzde 7,5’e kadar varabilen faizlerle ayrı hesaplarda saklanır. Eğer bir kooperatif iflas ederse –ki nadirdir– fonlar kaybolur fakat iyi zamanlarda temettülerinin bir kısmı bakiyeye eklenir. Soraluce’de Idigoras’ın dediğine göre, sıradan bir işçi-malik emekli olduğunda –genelde bunun yaşı altmış ikidir– çoğu zaman hesabında yaklaşık çeyrek milyon avro oluyor.

Bir kooperatifin her üyesinin dahil olduğu genel kurulda bir yönetim kurulu seçilir, bu yönetim kurulu da sonrasında bir yönetici müdür atar. Bu sistem seçmenlerin huylarına göre zarar görebilecek bir durumda: Mondragon maliklerinin yüzde kırk ikisinin kadın olmasına rağmen yönetim kurulunun sadece yüzde yirmi dokuzu kadın. Yine de bu durum, yönetici müdür Idigoras’ın, Soraluce’nin üyeleri için çalıştığı ve tersinin olmadığı gerçeğini değiştirmiyor. JPMorgan Chase’in^[3] yönetim kurulu başkanı Jamie Dimon’ın, bankanın geniş bir çalışan topluluğu –danışma görevlileri, veznedarlar, temizlikçiler, yatırım analistleri– tarafından seçilmiş bir komite tarafından seçilmesi gibi düşünülebilir. Eğer JPMorgan, Mondragon’un altıya-bir maaş oranını kullansaydı, Dimon’ın tazminatı en az maaş alan çalışanınkinin altı katı ile sınırlanmış olacaktı; farazi maaşını yakın derecede tahmin edebilmek zor olsa da nerdeyse kesinlikle 2021’de aldığı seksen dört milyon dolar yerine bir milyondan dolardan az alacaktı ve kararları çalışanların onayına tabi olacaktı. JPMorgan bir Mondragon kooperatifi olsaydı, bunlara ek olarak kârları ve çalışanları bazen Bank of America’nın ve Wells Fargo’nun^[4] Bask kooperatifi versiyonlarıyla paylaşılacaktı.

Bu tür düzenlemelerin üretkenliğe zarar vereceği kolayca sanılabilir. Ama birden çok akademik çalışmanın bulduğu üzere çalışan denetimi ve ortaklığıyla çalışan kooperatifler, sıradan firmalar kadar veya sıradan firmalardan daha fazla kârlı olabiliyor. Araştırmacılar şunu belirtiyor: Kooperatiflerde mükafatlar daha iyi ayarlanmış durumda, kooperatifleri başarılı olunca insanlar doğrudan kazançlı oluyor, bu yüzden de işlerine daha adanmış hâldeler. (Aynı prensip startuplarda da insanları işe teşvik ediyor.) Araştırmacılar ayrıca demokratik yönetimin, tavsiyelerini sunmaları için çalışanları teşvik ettiğini ve çalışanların memnuniyetini artırdığını buldular. Şüphesiz, çoğu kişi Mondragon’da çalışmayı sevdiği için orada kalıyor. “Mondragon dışında bir yerde çalışsaydım daha fazla para kazanırdım.” dedi bana Fagor Automation’da^[5] bir mühendis ve endüstri müdürü olan Ion Beltza. “Ama bir kral gibi yalnız yaşamaktansa arkadaşlarım ve bir sürü insanla burada yaşamayı tercih ediyorum.”

Mondragón’daki sosyal hayatın büyük çoğunluğunu yemekli kulüpler oluşturuyor. (Bu yemekli kulüpler; kooperatifçe yönetilen, kulüp ve restoran arasındaki hibrit yerler. Lojistikleri rotasyon hâlindeki komiteler hallediyor.) Yeni üyeler bir yemekli kulübe yalnızca başvuruları oylama ile kabul edilmişse katılabilir, üyelik ücreti aylık yirmi avro civarındadır. Eğer bir yemekli kulübe üyeyseniz basit bir şekilde tesisi rezerve edip, arkadaşlarınızla ve yemeklerle gelip şık, profesyonel, dopdolu bir mutfak ile barı kullanmanın keyfini çıkarabilirsiniz. Üyelere neler kullandıklarını kayıt altına almaları konusunda güvenilir ve hesaplar aydan aya ödenir.

Sıcak bir hafta içi akşamında yemeğimi, eski kasabadaki bir binanın ikinci katındaki yemekli kulüpte yedim. Kulübün içerisi kara odundan panolarıyla, örtüsüz taştan duvarlarıyla ve gömülü ışıklandırmayla gelen yumuşak bir aydınlığıyla hafiften Orta Çağ’ı andırıyordu. Yemek salonunda, küçük bir grup sohbet edip ışıldayan gümüş tepsilerden yerel bir sosis olan txistorra’yı yerken Fagor Automation’dan mühendis Beltza, endüstriyel ocakta T-bone bifteklerini^[6] ızgarada pişiriyordu. Sarı bir kapüşonlu giyen ve bir kadeh yerel şarap yudumlayan Etxeberria, zamanında Mondragón halkını dehşete düşürmüş bir ejderha hakkındaki eski bir efsaneyi anlatıyordu.

“Dağlardaki mağarasından insanları yemek için aşağıya gelirdi.” dedi Etxeberria ejderha hakkında. “Köylüler ona şöyle dedi: Yılda sadece bir kere gelirsen sana kasabadaki en güzel genç kadını vereceğiz. Ama bu iyi bir çözüm değildi, bu yüzden onu kandırdılar, bal mumundan bir kadın yaptılar ve ejderha onu yemeye başladığında bal mumu ağzında eridi. Sonrasında bütün demirciler toptan bir şekilde ileri atılıp ejderhayı aletleriyle öldürdü.” Öğüdü sessiz ve ciddi bir şekilde vermeden önce dramatik efekt için duraksadı. “Diğer kasabalarda, ejderhayı öldürmek için St. George’u görevlendirdiler. Ama biz onu kooperatifçe öldürdük.”

Hikâye, bir kahkaha tufanını ve yorumu tetikledi. “Hadi oradan!” dedi ailesinin kooperatif olmayan, anahtar üreten bir şirketin sahibi olduğu, siyah deri ceketli bir fotoğrafçı.

Mondragon kooperatifleri için anlamlı bir hikâye olan bu efsane karşı konulamaz. İç Savaş sonrası İspanya’daki yokluk, Franco diktatörlüğünün baskısı, 2008 ekonomik krizi, pandemi… Kooperatifler toplu bir şekilde bir sürü tehditkâr ejderhayı etkisiz hâle getirdi. Ama bu iş modelinin sınırları da var. Kimi eleştirmenlere göre Mondragon’un malik olmayan denizaşırı çalışanları —Mondragon, otuz iki ülkede yüz otuz iki üretim tesisi işleterek düşük maliyetli konumlara dış kaynak sağlıyor– kapitalizm ejderhasına bir kurbandır. Noam Chomsky, Mondragon’a olan hayranlığına dair birçok olumlu yorumda bulundu. Ama aynı zamanda kooperatiflerin “hâlâ Güney Amerika’daki işçileri sömürdüğünü ve toplumun bütününe zararlı olan şeyler yaptığını” savundu. (“İşlerin, hayatta kalması için kâr etmek zorunda olduğu bir sistemde”, diye ekledi Chomsky, “başka seçenekleri yok.”)

Mondragon’un yönetici üyeleri, genelde büyük müşterilerinin montaj tesislerinin yakınlarında yer alan bu denizaşırı tesisleri savunuyor. Bu tesisleri yürütmekle tecrübeli bir yönetici, kâr paylaşmanın bir kârın varlığını gerektirdiğini ve işçi-malikliğin de çalışanlarının sahibi olması için başarılı bir işi gerektirdiğini vurguladı. Bana dediğine göre Mondragon, fabrikalarını sadece İspanya’da konumlandırsaydı kolektif, uluslararası alanda mücadele edemezdi; bu da evinde büyümüş işçi gücünü mecburen azaltmasına sebep olurdu. Ayrıca Mondragon’un Meksika’daki bazı fabrikalarını kooperatifleştirme ihtimalini araştırdığını ama bu fikirle ilerlemediğini ekledi. Mondragon yöneticisi, o ülkedeki kooperatif yanlısı yasaların eksikliğinden ve yabancı çalışanlar arasındaki ilginin yetersizliğinden bahsetti. Başka ülkelerdeki benzer araştırmalar da yabancı Mondragon kooperatiflerinin kuruluşuna öncülük edemedi. Bu argümanları herkes ikna edici bulmadı. Mondragon Üniversitesi’ndeki Profesör Freundlich şöyle dedi: “Denizaşırı iştirakleriyle malikliği paylaşmanın bir yolunu bulmuş, çalışanlarının sahibi olduğu şirketler mevcut. Bunu eğer onlar yapabiliyorsa biz de yapabiliyor olmalıyız.”

Yemekli kulüpte tatlı yerken ziyaretim boyunca duymuş olduğum bir şarkıdan bahsettim, birçok insan bana asıl kooperatif ruhunun düşüşte olduğunu söylemişti. Denizaşırı iştiraklerin artışı bunun işaretlerinden biriydi, aynı şekilde Mondragon’un en yüksek yöneticileriyle en düşük çalışanı arasındaki maaş oranının kademeli olarak artması da o işaretlerdendi: En başta bu oran üçe-birdi, 1972’de dört buçuğa-bir oldu ve seksenlerin sonlarından itibaren altıya-bir. Belki de gerçek ejderha kooperatifin değerler sisteminin yavaş yavaş bozuluşuydu.

Bir kooperatifte mühendis olan siyah saçlı, yirmi yedi yaşındaki Xabier Ormaetxea; masadaki en genç kişiydi ve rahip Arizmendiarrieta ile çalışmış, Mondragon’un asıl beş kurucusundan birinin torunuydu. Argümanı başını eğerek onayladı ve bir özdeyiş ile cevap verdi. “Zor zamanlar güçlü insanları, güçlü insanlar güzel zamanları ve güzel zamanlar da zayıf insanları yaratır.”^[7] dedi. Kooperatif ruhunun yirminci yüzyılın ortalarında; İspanya, Franco’nun ve savaş hortlaklarının etkisi altındayken daha güçlü olduğunu kastetti.

Masanın etrafında tasvip mırıldanmaları oldu. Ormaetxea, Fagor Grup’un kooperatiflerinde yakın zamanda olmuş olan bir münakaşayı anlattı. Mühendisler ve yöneticiler kendileri için zam yapılmasını ve böylece maaşlarının piyasadaki maaşlara yakınlaştırılmasını teklif etti, maaşlar altıya-bir oranını aşmayacaktı ama aralığın üst sınırında olacaktı, bu da maaşların arasında daha büyük bir uçurum meydana getirecekti. Fagor Endüstri’deki –Grup’un kooperatiflerinden biri– bu tekliften dolayı mutsuz, maaş aralığının dibinde bulunan bazı işçiler olağanüstü genel kurulu toplantıya çağırdı. Bu toplantıda üyeler teklifi tartıştı ve oylamaya gidildi. Sonunda teklif açık ara farkla kabul gördü.

“Eğer rekabet edeceksek artacak.” diye bir öngörüde bulundu Ormaetxea, altıya-bir oranın geleceği hakkında. “Ne zaman ve ne kadar olacağını bilmiyorum ama artacak.” Mondragon’un maaş aralığının, aklına popüler bir Bask futbol kulübünü getirdiğini söyleyerek devam etti; İspanya’nın en üst liginde oynayan Athletic Bilbao, takımının kadrosuna yalnızca Bask’ta doğmuş veya gelişmiş oyuncuları katıyor. Bu prensip asil bir idealistlik de olsa bazılarına göre kulübün en yüksek düzeyde mücadele etmesini sınırlandırıyor.

“Gayet iyiler ama dünyadaki en yetenekli oyuncuları alan en iyilerle mücadele edemezler.” dedi.

“Yine de kazanabilirler!” diye karşı çıktı Bask futbol takımının destekçisi olan fotoğrafçı. Sonrasında ekledi, “Kazanamasalar bile yerel oyuncuları tutmak daha iyi.”

Mondragon’daki insanlara göre ufak değişiklikler bile değerlerdeki felaket bir düşüşü gösteriyor gibi algılanabilir. Fakat dışarıdan bakanlar için kolektif, başka bir boyuttan şaşırtıcı bir iş olmaya devam ediyor. Mondragon’un başkanı Iñigo Ucín, bana, Amerikalı ve Çinli ziyaretçilerin sıklıkla Mondragon’un modelini bir çeşit komünizmle karıştırdığını söyledi. Ucín, Amerikalı bir iş adamının Arizmendiarrieta’nın komünist iken nasıl aynı zamanda bir rahip olduğunu sorduğunu anımsadı; başka biri, eğer özel vergi avantajlarından yararlanmayacaksa birinin neden bir kooperatif kurduğunu anlamakta güçlük çekmişti. (Bask Bölgesi’ndeki vergi yasasının kooperatiflere olan muamelesi ile alışılagelmiş şirketlere muamelesi farklıydı ama şirketlerin toplam yükümlülükleri benzerdi.) Amerikalı yöneticiler kooperatiflerin nasıl çalıştığı konusuna, Ucín’in ne tür bir araba kullandığından -bir BMW 3 serisi- daha az meraklı gözükebilirler.

Kültür şoku karşılıklı. Ucín bana ne kadar çok yüksek maaşlı, Amerikalı yöneticinin kendilerine kıyasla düşük maaşlı çalışanlarının maaşlarını azaltmaya istekli olduğuna şaşırdığını söyledi; Amerika’nın güncel ekonomik tertibatını sürdürülemez bulduğunu belirtti. “Amerika’daki yoksul insanların çokluğu inanılmaz bir şey.” dedi. “Bir şey kesin: Gelecekte, işler değişmek zorunda.” Aynı zamanda, Mondragon modelinin Amerika gibi bir ülkede başarılı olması kolay olmaz; diye düşündü Ucín. “İş birliği yapmak isteyen insanlar olmadan kooperatif olamaz.” dedi.

İspanya’daki son gecemde, asıl beş kurucudan birinin oğlu ve Mondragon’da bir başkan yardımcısı olan Alberto Gorroñogoitia ile tanıştım. Eski kasabanın dar sokaklarında beni gezdirdi, doğduğu yere işaret etmek için duraksadı, burası genç insanların eğitim halkalarına toplandığı, Arizmendiarrieta’nın yaşamış olduğu yer olan Genç Katolik Yardım merkeziydi. Yüksek, taştan bir kemerli geçidin yanındaki bir barda, dışarıda bir masa bulduk. Akşamın erken saatleriydi, ışık yumuşaktı ve bütün kasaba dışarıda sosyalleşiyor gibi gözüküyordu: Çocuklar scooter’larıyla yanımızdan geçiyor, gençler küçük sürüler hâlinde dolanıyordu ve yetişkinler kafe ve barlardaki masaların etrafında toplanmıştı. Her birkaç dakikada bir, yürüyerek yanımızdan geçmekte olan biri Gorroñogoitia ile sohbet etmek için duruyordu.

Mondragon’un kooperatif değerlerinin düşüşte olması konusunda o da endişeliydi. “Eğer bu iş modelinin devam etmesini istiyorsak içimizde farklı bir şeyi bulundurmak zorundayız, daha adil bir şeyi, daha insancıl bir şeyi.” dedi somurtarak. Kendi ülkemden, Amerika’dan bahsettim ve neşelenmiş gibi oldu. ABD, işlerin daha kötü olabileceğine dair bir anımsatıcıydı.

Amazon veya Uber gibi yerlerdeki uygulamalara kıyasla Mondragon şok edici bir başarı gibi gözüküyor. Ormaetxea’ya, Mondragon’un altıya-bir maaş oranının hiç çok artıp Amerika’nınkine –Ekonomik Politika Enstitüsü’nün, Amerika’nın en büyük şirketleri üzerine yapmış olduğu bir araştırmaya göre 2020’de, yönetim kurulu başkanlarının tazminatının sıradan çalışanların tazminatına oranı üç yüz elli bire-bir olarak bulundu– yetişir mi diye sorduğumda şüpheli yaklaştı. “Burada öyle olamaz.” dedi. “Oylamayla reddederlerdi.”

Sohbetimizin konusu, yakın zamanda büyük Amerikan ve Avrupalı şirketlerin kurumsal sosyal sorumluluk için yapmış oldukları beyanlara çevrildi. Gorroñogoitia bu çeşit açıklamalara çok kuşkulu yaklaşıyordu, bunları içten bir bağlılık değil de bir pazarlama tekniği olarak görüyordu.

“Kurumsal sosyal sorumluluk çoğu zaman yalandan ibaret!” dedi ve birasından bir yudum aldı.

Gorroñogoitia uzağa bakıp eski günlerden bahsetti. Arizmendiarrieta 1976’da altmış bir yaşında kalp rahatsızlığı sorunlarından dolayı ölmüştü; Gorroñogoitia, babasının diğer kurucularla birlikte nasıl da yetim kalmış gibi hissettiğini anlattı. Etrafımızı saran her şeye işaret etti: “Bu büyüklüğe ulaşmasını hayal edemezlerdi!” Babasının ona, zamanında Arizmendiarrieta’nın olası azizleştirilme işlemi için mucize kanıtları toplamaya gelmiş Vatikanlı, kıdemli bir din görevlisinden bahsettiğini anımsadı. Ayrılırken ziyaretçi, Gorroñogoitia’yı canevinden vuran hafif şakalı bir yorumda bulunmuştu: Doğaüstü olayları bir kenara bırakmış olsak bile Mondragón’un kooperatifleri bir çeşit mucize gibiydi. Eğer bu doğruysa (kooperatifler) alışılmadık tarzdan bir mucizeydi: Gerçekten var olan ve yinelenebilecek türden bir mucize. ■

Dipnotlar

[1] McKinsey & Company, Amerikalı uluslararası yönetim danışmanlık firması. 1926 yılında James O. McKinsey tarafından Chicago’da kurulan şirket, dünyanın ilk yönetim danışmanlığı şirketi unvanına sahiptir. Şu anda merkezi New York’ta bulunuyor. 44 farklı ülkede 83 ofisi vardır. — Ç.N.

[2] İspanya İç Savaşı, 17 Temmuz 1936 – 1 Nisan 1939 tarihleri arasında, demokratik seçimle başa gelmiş İkinci İspanyol Cumhuriyeti’ne sadık Cumhuriyetçiler ile General Francisco Franco liderliğindeki isyancı bir grup olan Milliyetçiler arasında yaşanmıştır. Savaşı Milliyetçiler kazanmıştır ve Franco, 1939’dan öldüğü yıl olan 1975’e kadar İspanya’yı yönetmiştir. — Ç.N.

[3] JPMorgan Chase & Co., merkezi New York’ta bulunan Amerikan yatırım bankası ve finansal hizmetler holding şirketidir. 30 Haziran 2021 itibarıyla JPMorgan Chase, piyasa değeri açısından dünyanın en büyük bankasıdır. (ç.n.)

[4] Bank of America ve Wells Fargo, iki büyük Amerikan bankası. — Ç.N.

[5] Mondragon ortaklığındaki bir kooperatif. — Ç.N.

[6] T-bone ve porterhouse, kısa filetodan kesilmiş sığır eti biftekleridir. Her iki biftek de her iki tarafında karnın iç eğik kas bölümleri olan “T” şeklinde bir bel omuru içerir. — Ç.N.

[7] Michael Hopf, Those Who Remain. — Ç.N.